מנהיגות הדור הבא
 
התמונה לקוחה מאתר משואות יצחק
 

מנהיגות הדור הבא

מאת שמעון (שמקו) אל עמי, 12/9/2011

 

העברת המשואה לדור המנהיגות הבא - על תוכנית לפיתוח עתודה ניהולית במשואות יצחק

 

" ...העלינו מחדש משואות,

מעשה אבות לקידוש החודש כסימן לבנים לחידוש הלבבות..."

(מתוך "אגרת גרעין משואות" תש"ג (אפרים גוטליב) .

 

מבוא

 

כשמשה מפנים שהוא לא יכנס לארץ הוא פונה לאלוהים: יִפְקֹד ה', אֱלֹהֵי הָרוּחֹת לְכָל-בָּשָׂר, אִישׁ, עַל-הָעֵדָה. אֲשֶׁר-יֵצֵא לִפְנֵיהֶם, וַאֲשֶׁר יָבֹא לִפְנֵיהֶם, וַאֲשֶׁר יוֹצִיאֵם, וַאֲשֶׁר יְבִיאֵם; וְלֹא תִהְיֶה, עֲדַת ה', כַּצֹּאן, אֲשֶׁר אֵין-לָהֶם רֹעֶה (במדבר כ"ז). זאת בעצם ההפנמה הקריטית והכואבת לכל מנהיג- מנהל: אני לא כאן לנצח. אלוהים מורה למשה לקחת את יהושע בן נון ולסמוך את ידיו עליו. בעצם מתחילה כאן תקופה של חניכה, הכשרה והכנה של יהושע לתפקיד המנהיג- המוביל. כשמשה מזכיר שוב את האירוע בספר דברים הוא מציין את דבר האל: יְהוֹשֻׁעַ בִּן-נוּן הָעֹמֵד לְפָנֶיךָ, הוּא יָבֹא שָׁמָּה; אֹתוֹ חַזֵּק, כִּי-הוּא יַנְחִלֶנָּה אֶת-יִשְׂרָאֵל (דברים א). ובמקום אחר: וְצַו אֶת-יְהוֹשֻׁעַ, וְחַזְּקֵהוּ וְאַמְּצֵהוּ (דברים ג). כל ארגון-חברה עסקית, עמותה, קהילה או קיבוץ מתמודד עם אתגר העברת המקל\ לפיד\ משואה: הכשרת והכנת הדור הבא של מנהלים\ מנהיגים. במאמר זה אנו מבקשים לתאר תהליך של פיתוח עתודה ניהולית שהתקיים בתשע"א במשואות יצחק ולשתף במספר תובנות ומסקנות ביניים מתוכו.

 

מנהיגות בקיבוץ ואיוש תפקידים מרכזיים

 

ככלל, נראה שבקיבוצים אתגר העברת המשואה למנהיגות העתיד הנו מורכב. כשאנו מדברים על מנהיגות בקיבוץ אנו מדברים על שלשה מעגלים:

     מעגל ראשון: הטריאומווירט הגדול - מזכיר\ה, מרכז\ת משק (או מנהל עסקים), מנהל\ת קהילה.

*       מעגל שני: גזבר\ית, מנהל\ת מש"א, מנהלי\ות ענפים מרכזיים וועדות מרכזיות (חינוך למשל).

*       מעגל שלישי: חברי מזכירות\הנהלת משק\ הנהלת קהילה.

 

כמובן שחשוב שבצמתים המרכזיים של קבלת ההחלטות במשק יהיו אנשים מתאימים בעלי הכשרה, ידע וניסיון ניהולי קודם. השינויים שחלים בקיבוצים עצמם, במשק הישראלי ובעולם בכלל מחייבים היום רמת התמקצעות גבוהה בתפקידים השונים. בחלק גדול מהקיבוצים מאוישים היום לפחות חלק מהתפקידים ע"י שכירים - אנשים מבחוץ. ישנם רבים הסבורים שבתפקידי מפתח בקיבוץ יש יתרון ל"בעל מקצוע מבחוץ". הדוגלים בגישה זו מציינים בעיקר שתי סיבות תומכות להעדפת החיצוניים: ב"חוץ" מבחר המועמדים גדול יותר בדרך כלל וכן, לאדם חיצוני קל יותר לעיתים לקבל החלטות מקצועיות נקיות ונטולות פניות, לקדם שינויים וכו'... מתוך זה שהוא פחות מעורב רגשית. גישה אחרת טוענת שבאותם תפקידים (או לפחות בחלקם) יש יתרון מובהק לחברי משק המכירים את המערכת מבפנים, בעלי מחויבות גדולה יותר לקיבוץ ולעתידו ומחוברים ל"רוח" המשק. יתרון נוסף באיוש המשרות ע"י חברי משק הוא בכך שהמשכורת "נשארת במשק" ולא "יוצאת החוצה". חלק מההעדפה, למועמד פנימי או חיצוני, תלויה הרבה בעיתוי. קרי המצב בו המשק נמצא (מצב חברתי, רמת אמון פנימית בהנהגה, יחסים בן חברים, מקום בשלבי השינוי אם ישנם ועוד...).

 

גם מבלי לקבוע עמדה נחרצת בסוגיה זו הרי שהנחות היסוד שלנו הן:

*      עבור הקיבוץ רצוי שלפחות בחלק מהתפקידים המרכזיים יהיו חברי משק המכירים את המערכת מבפנים ומחוברים ל"רוח" המשק ולהימנע מהגעה למצב בו כל משרות הניהול, ההנהגה והובלת המשק מאוישות ע"י אנשים מבחוץ (מיקור חוץ ניהולי מוחלט).

*      כמובן שחשוב שבצמתים המרכזיים של קבלת ההחלטות במשק יהיו אנשים מתאימים בעלי הכשרה וניסיון ניהולי קודם.

*      לפיכך, על הקיבוץ לשאוף שאל מול כל משרה ניהולית פנויה (בהווה או בעתיד) יהיו לצד מועמדים פוטנציאלים חיצוניים גם מועמדים פנימיים טובים. כך שלקיבוץ יהיה מרחב בחירה המשקלל את יתרונות כל מועמד ואת היתרונות\ חסרונות של פנים\חוץ אל מול דרישות אותה משרה בזמן הספציפי הנתון.

 

כאן אנו מגיעים אל נקודת הקושי המרכזית: קיבוצים רבים מתמודדים עם אתגר קהילתי וארגוני מתמשך - הקושי לגייס חברי משק מתאימים מדור ההמשך למילוי תפקידי מפתח בתחומי המשק והקהילה.

 

הקושי לגייס בעלי תפקידים מתאימים עשוי לנבוע מכמה סיבות וביניהן:

1.     מורכבות ומקצוענות הולכת וגדלה של התפקידים הציבוריים שנבחרים בקלפי. לתפקידים רבים נדרשים ניסיון ומיומנויות מקצועיות כתנאי סף לכניסה לתפקיד.

2.     קושי טבעי של ההנהגה להעביר את המושכות לאנשים שלא עברו הכשרה ושאינם בעליי ניסיון ניהולי קודם.

3.     חברים וחברות המפתחים ובונים עצמם במסלול התקדמות לשנים ארוכות במקום עבודתם מתקשים בעצירת התהליך לתקופה מוגבלת (קדנציה אחת או שתים) על מנת למלא תפקיד ציבורי.

4.     בקרב חלק נכבד מה"דור הצעיר" (בני משק או חברים שהגיעו מבחוץ) קיים חשש ואף התנגדות לקחת תפקיד בקיבוץ. נראה שמספר גורמים או תפיסות בונות את החשש הזה:

*      חשש לקיחת תפקיד שיכול להוביל לעימותים\ חיכוכים עם חברים לקיבוץ (בתוכנית שלנו התבטא אחד המשתתפים, מנהל בחברה מסחרית גדולה: בעבודה- כשאני רב עם אחד העובדים הוא גם יקבל את דעתי וגם בסוף היום אני נפרד ממנו. בקיבוץ - החבר לא יקבל את דעתי ואני אפגוש אותו אח"כ בשבילי הקיבוץ, בבית הכנסת ועוד..).

*      תחושה שהקיבוץ "מתנהל מעצמו" ויש מי שדואג להובלתו. המבטאת חוסר בתחושת שייכות, בעלות ואחריות מלאה על הקיבוץ.

*      אי אמון ביכולות שלי כחבר\ה מהשורה לקחת את המושכות.

 

למרות הייחוד הרב של הסביבה הקיבוצית והצורך להיזהר באימוץ מודלים חיצוניים הרי שגם בסוגיה זו נראה לנו שיש מה ללמוד (תוך התאמה נדרשת כמובן) מה"עולם בחוץ". ארגונים עסקיים מתמודדים עם אתגרים דומים בדרך של תהליכים מתוכננים ומובנים לפיתוח עתודה ניהולית ומנהיגותית מתוכם. בשנת 2010-11 יזמה והובילה הנהלת משואות יצחק תהליך פיתוח עתודה במשק.

 

על התוכנית לפיתוח עתודה ניהולית למשק - מודל התהליך שבוצע במשואות יצחק

 

לאחר הגדרת הצורך הראשוני התוכנית פותחה ונוהלה על ידי ועדת היגוי פנימית, תוך מעורבות גבוהה של הנהלת המשק וליווי של יועצת חיצונית (מיכל צרי - יועצת ארגונית, מומחית בתהליכי פיתוח מנהלים בארגונים). המטרה שהוגדרה לתוכנית הייתה: העלאת מאגר המועמדים הפוטנציאלים מתוך המשק לאיוש תפקידי מפתח במשק ובקהילה. מתוך מטרה זו סומנו לתוכנית מספר אתגרים מרכזיים:

1.      הקניית כלי ניהול ומיומנויות מנהיגותיות כבסיס למילוי תפקידים במשק.

2.      יצירת דיאלוג בין דורי והעברת המורשת (הערכית, המשקית והחברתית) של המשק מדור לדור.

3.      חיזוק תחושת השייכות, האחריות והמחויבות של המשתתפים למשק ולעתידו.

4.      גיבוש הקבוצה כקבוצה מובילה בעלת שפה משותפת ואתוס משותף.

 

השלב הראשון היה פרסום ושיווק התוכנית במשק (פרסום בעלון, ערבי הסברה, פניות אישיות למועמדים פוטנציאלים לתוכנית) והזמנת חברים מתאימים (בני 48 ומטה, בעלי ניסיון ויוזמה ארגונית) להגיש מועמדות לתוכנית. בשלב השני נערך תהליך מיון וראיונות קבלה לתוכנית.

 

התוכנית עצמה התקיימה לאורך כל שנת תשע"א ועסקה בסוגיות ניהול ומנהיגות כלליות וברכישת כלי ניהול שונים. על מנת ליצור תוכנית משמעותית ואפקטיבית נעשה מאמץ מתמשך לחבר בין המושגים האוניברסאליים (מעולם המנהיגות, ניהול, כלכלה וכו'...) לתרבות הארגונית הפנימית של המשק וכן לסגנון האישי של כל משתתף. בנוסף, במטרה ליצור רלוונטיות של התוכנית למציאות במשק, וכן כדי לחבר בין דור העתודה למנהלים מכנים או שכיהנו בעבר במשק, שולבו בתוכנית מרצים אורחים מתוך המשק (לצד מרצים חיצוניים לפי הצורך). תכני הלמידה המרכזיים של התוכנית היו: מנהיגות, ניהול, חשיבה כלכלית והובלת שינויים. במקביל, וכחלק מהלמידה בתוכנית המשתתפים הוזמנו לבחור פרויקט מתוך רשימת צרכים\ אתגרים שהוכנה ע"י הנהלת המשק או להציע פרויקט משל עצמם (שאושר על ידי הגורמים הרלוונטיים). הכוונה הייתה שבתכנון וביצוע הפרויקט המשתתף יתרגל מיומנויות ניהול ומנהיגות (להפוך את הלמידה התיאורטית למעשית), שיכיר את המשק מבפנים ואיך זה לקדם בו תהליכים. כמו כן היה שיקול חשוב - שהמשק כולו "ירוויח" מידית משהו מהתוכנית. כך שאל מול ההשקעה הרבה במשתתפי התוכנית הם תורמים משהו משמעותי בחזרה. לכל משתתף הוצמד חונך, מבין בעלי תפקידים בעבר ובהווה של המשק, שידריך אותו בפרויקט.

 

הערכת ביניים של התוכנית - הערכה תהליכית

 

הערה: אנו מציינים שזו הערכת ביניים משום שהערכה מלאה ותוצאתית של התוכנית ניתן יהיה לעשות רק בעוד מספר שנים כשאז ניתן יהיה לבחון את מידת ההשתלבות של בוגרי התוכנית במעגלי המנהיגות במשק. בשלב הזה ניתן לעשות הערכה תהליכית לאור משובי המשתתפים ומסקנות צוות ההיגוי מהתהליך.

 

ממצאי המשובים היו בהחלט מצוינים. מעבר ללמידה, להנאה ולשביעות הרצון הכללית, המשתתפים דיווחו על חיבור טוב יותר למורשת המשק, הכרה טובה ומעמיקה יותר של המשק, והגדלת תחושת השייכות והמחויבות. נראה שתרומת התוכנית העיקרית הנה בשלשה מישורים:

*      דברים שרואים מכאן לא רואים משם = שינוי זווית הראייה בה מסתכלים המשתתפים על המשק - מזווית ראייה של חבר (בן משק לשעבר או מצטרף מה"חוץ") לזווית ראיה מנהיגותית הרואה את המשק והקהילה בראייה רחבה יותר, עמוקה יותר, מכירה את הנתונים המרכזיים (דמוגרפיה, מצב כלכלי וחברתי וכו'...) ואת הדילמות והאתגרים המרכזיים.

*      חַזְּקֵהוּ וְאַמְּצֵהוּ = העצמת המשתתפים - הגדלת היכולת הניהולית-מנהיגותית (הקניית כלים) וחיזוק תחושת המסוגלות (היכולת האישית כפי שהיא נתפסת על ידי הפרט עצמו) של בוגרי התוכנית.

*      לא עליך המלאכה לגמור ולא אתה בן חורין ליבטל ממנה = הפנמה שהאחריות לעתיד המשק מוטלת עליי.

 

עם תום התוכנית - בשלב הזה ועדת ההיגוי ממשיכה לסכם את התוכנית, ללמוד מהניסיון המרתק הזה, לשקול מהו המשך הליווי הנכון והקשר הרצוי בין הנהלת המשק לבוגרי תוכנית העתודה. לתכנן את המשך העבודה על הפרויקטים האישיים ולבחון אפשרות לקיום מחזורים נוספים.

 

סיכום

 

פיתוח וקיום תוכנית עתודה ניהולית בקיבוץ אינו דבר קל ואינו דבר מובן מאליו. פיתוח וניהול תוכנית כזו מחייבים השקעה לא מבוטלת גם במונחי כסף ומשאבים (עלויות יועצים ומנחים חיצוניים) וגם במונחי זמן, אנרגיה ניהולית ותשומת לב שנדרשים מהנהלת המשק וצוות ההיגוי. יחד עם זאת באופן ברור ניתן לומר (ע"פ עשרות מחקרים שנעשו בחברות עסקיות) שהשקעה בהדרכה בכלל ופיתוח מנהיגות וניהול פרט הן מההשקעות המשתלמות ביותר שארגון יכול לעשות. בספרם "לנצח נבנו" (המנתח 18 חברות ענק מובילות לאורך שנים בארה"ב) טוענים קולינס ופורבאס שאחד המפתחות להצלחת אותן חברות לאורך עשורים הוא פיתוח, תוך השקעה ניכרת, של ההנהלה בכירה מבפנים, מתוך שורות הארגון - "חברות בעלות חזון מפתחות, מקדמות ובוחרות באנשים מוכשרים משורותיהן לתפקידי ניהול במידה גדולה יותר מאשר החברות האחרות".

 

בסיום תוכנית העתודה במשואות התקיים יום חגיגי, בהשתתפות הנהלת המשק והמזכירות, בו הציגו המשתתפים (בצורה מרשימה מאוד) את הפרויקטים שעשו אמרה אחת מחברות המשק הוותיקות (שנשאה בעבר בתפקידים מרכזיים ושמשה גם כחונכת לאחד הפרויקטים בתוכנית): "אנחנו בדור המבוגר יותר במשק מסתכלים לא פעם בדאגה על הדור הצעיר ושואלים את עצמנו - מי ייקח את המושכות בעתיד?.. אחרי היום הזה אני פתאום הרבה יותר רגועה. יש פה אנשים ונשים שמסוגלים ורוצים לעשות את זה".

 

שמעון (שמקו) אל עמי - מנחה התוכנית. יועץ ארגוני - מומחה בפיתוח מנהיגות קהילתית.

דוד כהן - מנהל מש"א משואות יצחק ויו"ר ועדת ההיגוי

ארועים של המטה
מאמרים אחרונים
ידע לקיבוץ המתקדם
shitufi@tkz.co.il :ליאונרדו דה וינצ'י 13, 64733 | טל: 6925418 - 03 | פקס : 6925417 - 03 | דוא"ל
מופעל באמצעות מעוף, מגוון אפקט